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Publié le 13 septembre 2026 · Par Vincent KENNEL
Cost breakdown structure : structurer les coûts d'un projet
Trois définitions de la cost breakdown structure circulent, et aucun référentiel généraliste ne tranche. Ce que la structure de coûts porte que le découpage du travail ignore, sur quel critère les trois se séparent, et d'où l'objet vient.
En bref
Une structure de coûts de projet, ou cost breakdown structure, décompose la totalité des coûts par catégorie de dépense. Là où le découpage du travail dit sur quoi porte la dépense, elle dit de quelle nature elle est. Elle couvre donc des coûts qu'aucun lot de travaux ne porte, comme l'encadrement ou les assurances.
Un fournisseur qui doit rendre compte de ses coûts commence souvent par recopier son découpage du travail : un lot de travaux, une ligne de coût. Au premier compte rendu, l'encadrement de projet, l'assurance qualité et les assurances n'ont de case nulle part. Ils ne se rattachent à aucun lot, parce qu'aucun lot ne mesure leur avancement. Une structure de coûts existe précisément pour les porter.
Ce qu'est une structure de coûts de projet
Une structure de coûts de projet, en anglais cost breakdown structure, souvent abrégée en CBS, est une décomposition hiérarchique de la totalité des coûts d'un projet par catégorie de dépense. La norme ECSS-M-ST-60C (31 juillet 2008) la définit comme l'ensemble des catégories de coût servant à décomposer tous les coûts du projet.
Aucun référentiel généraliste ne la définit
C'est le premier fait à connaître. Le PMBOK Guide ne contient l'expression dans aucune de ses éditions, de celle de 1996 à la 7e (2021), à une exception près : la 3e édition (2004) l'emploie une fois, dans un paragraphe sur la simulation de risque, sans la définir. PRINCE2 7 (2023) ne la nomme pas, NF ISO 21502:2021 non plus, et ISO 21511:2018, la norme des organigrammes des tâches, la cite une seule fois, dans une liste de structures auxquelles le découpage du travail peut s'intégrer.
Les définitions existent, mais ailleurs : chez ECSS, à l'APM, à l'IPMA, à l'AACE. Il n'y a donc pas de définition officielle à opposer.
Ce qu'elle porte, et que le découpage du travail ne porte pas
Le découpage du travail ne contient que ce dont l'avancement se mesure. C'est sa force et c'est sa limite. L'AACE l'écrit noir sur blanc dans Skills & Knowledge of Cost Engineering (5e édition révisée, 2007) : tous les coûts ne se rattachent pas à une activité précise, et les frais généraux comme les frais administratifs apparaissent dans la décomposition des coûts sans apparaître dans celle du travail. Là où le coût et l'action coïncident, un compte de contrôle est créé ; ailleurs, la dépense doit tout de même se ranger quelque part.
Trois formes du même mot
Ce critère explique pourquoi un seul terme recouvre trois objets différents, chacun défendu par une source sérieuse.
Pour Albert Lester, dans Project Planning and Control (4e édition, 2003), la structure de coûts est la ventilation hiérarchique des coûts alloués aux lots de travaux : elle vit à l'intérieur du découpage du travail. L'APM Glossary (consulté le 19 août 2026) va dans le même sens, en l'alignant sur le système budgétaire de l'organisation.
Pour ECSS-M-ST-60C, c'est au contraire un axe transverse appliqué à chaque lot : les catégories traversent le découpage sans s'y confondre. Asbjørn Rolstadås le posait ainsi dès 1995, en signalant qu'on l'appelle aussi code of account, que le Dictionnaire de management de projet (AFNOR-AFITEP, 3e édition, 1996) rend en français par code des coûts.
Pour l'AACE (2007), enfin, la structure de coûts contient le découpage du travail : on l'obtient en lui ajoutant tous les comptes qui portent un budget sans servir à mesurer l'avancement.
Deux questions, deux axes
Un projet pose deux questions distinctes sur son argent : sur quoi part-il, et de quelle nature est-il.
Le découpage du travail répond à la première. Croisé avec la structure organisationnelle, il produit les comptes de contrôle, dont ISO 21511:2018 donne la figure. Leur construction est le sujet d'un autre article.
La structure de coûts répond à la seconde. Elle ne dit pas où va l'argent, elle dit ce qu'on achète avec.
Ce sont donc deux axes, et non deux niveaux. L'exigence est ancienne : le manuel USAF PERT Volume III (décembre 1963) demandait déjà que les catégories de coût se rattachent aux lots de travaux sans introduire de distorsion dans le découpage du travail.
Figure 1 : les coûts qui ont une nature et aucun lot
Certains coûts ont une nature et aucun lot. ECSS-M-ST-60C en fait d'ailleurs une catégorie obligatoire à part entière, les dépenses hors production.
De là vient la seule règle de dimensionnement dont nous disposions, et elle est de l'AACE, dans sa Recommended Practice No. 20R-98 (révision du 27 janvier 2003) : quand le découpage du travail est déjà étendu, le besoin d'un code des coûts détaillé diminue d'autant. Si le découpage sépare déjà les disciplines, un code de discipline devient redondant.
Le même document décrit le terrain sans chercher à le trancher : certaines organisations se servent de leur découpage du travail à la place d'un code des coûts, et beaucoup ont les deux. Sur les 28 codes de coûts réels que l'AACE a rassemblés et disséqués, le découpage du travail ressort comme une caractéristique tertiaire, présente dans un quart à la moitié de l'échantillon, proportion qui appartient à l'AACE et à un relevé dont le document déclare le détail confidentiel.
Vu ainsi, les trois formes ne s'opposent plus : ce sont trois tailles de la même bande de coûts. Bande vide, la structure de coûts se confond avec le découpage du travail. Bande à côté, elle en est l'axe transverse. Bande comptée dans le total, elle contient le découpage du travail. Ce rapprochement est le nôtre : aucune source ne le formule en ces termes.
À quoi elle sert, sur un projet sous contrat à terme
Sur un projet sous contrat, la structure de coûts n'est pas un choix interne. ECSS-M-ST-60C prévoit qu'elle est définie par le client, et qu'un fournisseur qui souhaite l'étendre doit faire accepter ses catégories supplémentaires. C'est la seule des quatre structures de projet de la norme qui descende ainsi du client : pour les deux autres qui engagent le fournisseur, c'est lui qui soumet sa structure à l'approbation du client.
L'intérêt est direct : une structure commune rend les coûts comparables entre lots, entre fournisseurs et d'une affaire à l'autre. Quand elle est normée, elle impose un minimum. ECSS-M-ST-60C fixe cinq catégories principales, dont les dépenses hors production, et précise que la marge et le profit n'en sont pas, n'étant pas des dépenses supportées par le fournisseur pour exécuter le projet.
Reste le dimensionnement, et l'AACE le documente : les grands contractants tiennent entre dix et quinze catégories principales pour leurs coûts directs, et le premier niveau de synthèse sous le total du projet doit tenir sur une page. Un codage trop complexe produit des contournements, et les contournements produisent des chiffres faux.
D'où ça vient
Figure 2 : l'objet précède son nom d'environ soixante-quinze ans
Le plus ancien exemplaire complet que nous ayons lu date de 1906. Dans un article de The Iron Age, George A. Damon décrit le code employé sur le chantier des ateliers de Battle Creek du Grand Trunk Railway : deux axes explicitement croisés, les natures de dépense d'un côté, les parties de l'ouvrage de l'autre. Ce code est déjà la clé placée dans chaque plan, chaque spécification, chaque rapport et chaque lettre du projet, et il sert déjà à comparer la dépense à l'estimation, tous les quinze jours.
Trois ans plus tard, Halbert P. Gillette et Richard T. Dana publient Cost Keeping and Management Engineering (première édition, 1909), dont la première planche partage la dépense en directe et indirecte, puis en main-d'œuvre, matériaux, fournitures et divers. C'est cette planche que la littérature reconnaît comme la plus ancienne décomposition des coûts publiée, dans The Origins and History of Work Breakdown Structures (Patrick Weaver, édition augmentée, 2020) comme dans The Early History of Cost Engineering (AACE International, 2016). Weaver, qui la retient, signale lui-même que l'article de 1906 la précède. Ni la planche ni l'article ne constituent un acte de naissance : ce sont les plus anciens exemplaires que nous ayons lus.
Le principe d'un axe de coûts séparé est écrit en 1963 : le manuel USAF PERT Volume III consacre aux catégories de coût un formulaire de saisie distinct de celui du découpage du travail.
Le nom, lui, apparaît bien plus tard. La plus ancienne occurrence de l'expression cost breakdown structure que nous ayons trouvée date de 1981, dans une communication au seizième DoD Cost Analysis Symposium, à propos des modèles de coût global de la défense américaine des années 1960. Environ soixante-quinze ans séparent l'objet de son nom.
La normalisation est plus tardive encore, et brève. Le glossaire européen ECSS-P-001B accueille le terme en 2004, en le marquant comme une définition nouvelle. ECSS-S-ST-00-01C (1er octobre 2012) le range parmi les termes supprimés, et la révision en vigueur, ECSS-S-ST-00-01C Rev.1 (11 octobre 2023), ne le porte plus. La norme qui l'exige renvoie donc, depuis 2012, à un glossaire qui ne la définit plus.
Un dernier point, et il vient de 1909. Gillette et Dana écrivent que la tenue des coûts a été élaborée par des ingénieurs de chantier et la tenue des livres par des marchands, et que la faute la plus commune consiste à greffer l'une sur l'autre. Leur planche et les catégories obligatoires d'ECSS de 2008, à quatre-vingt-dix-neuf ans d'écart, sont pourtant le même arbre.
Une structure de coûts n'est pas le plan comptable de l'entreprise. L'AACE en donne la raison : un code de projet est multidimensionnel, parce qu'il faut analyser la dépense de plusieurs façons, ce qu'un grand livre ne fait pas. Le Dictionnaire de management de projet (AFNOR-AFITEP, 3e édition, 1996) demande d'ailleurs que le code des coûts soit seulement compatible avec le code de comptabilité analytique, techniquement bien moins détaillé. Compatible ne veut pas dire identique. Attention aussi au sigle : CBS désigne également la contract breakdown structure, la hiérarchie des contractants, sous-traitants et fournisseurs (Mosaic Projects, Breakdown Structures Revisited, en ligne, sans date, consulté le 3 septembre 2026).
En résumé
La question à se poser en premier n'est pas jusqu'où descendre, mais quels coûts n'ont aucun lot de travaux. Leur volume décide de la forme et de la profondeur : s'il est nul, le découpage du travail suffit ; s'il pèse, il faut un axe à part. La liste avant l'arborescence.
Stop guessing. See the real impact.
Questions fréquentes
Q.La structure de coûts et le compte de contrôle, est-ce la même chose ?
Non. Le compte de contrôle naît du croisement du découpage du travail et de la structure organisationnelle, et il répond à la question de savoir sur quoi part la dépense. La structure de coûts, elle, est un axe de catégories de dépense. Les deux sont souvent alignés, ce qui explique la confusion.
Q.Existe-t-il un modèle de structure de coûts standard à reprendre ?
Aucun modèle généraliste. Des codes publiés existent, tous sectoriels, et l'AACE en nomme cinq dans sa Recommended Practice No. 20R-98 (2003). Sur un projet sous contrat ECSS, la question ne se pose pas : la structure descend du client, avec cinq catégories obligatoires.
Q.La structure de coûts sert-elle à estimer les coûts ?
Non. Elle dit dans quelles catégories la dépense se range, pas combien elle pèse. Sur un projet sous contrat, elle précède l'estimation et lui sert de cadre : le coût planifié de chaque lot de travaux s'y répartit ensuite catégorie par catégorie.
Références
AACE International - Skills & Knowledge of Cost Engineering - 5th revised edition, with new appendices, 2007
AACE International - AACE International Recommended Practice No. 20R-98 - Project Code of Accounts - Revision of 27 January 2003
AACE International - John K. Hollmann - The Early History of Cost Engineering - 2016
AFNOR - NF ISO 21502:2021 - Recommandations sur le management de projet - Juin 2021
AFNOR, AFITEP - Dictionnaire de management de projet français-anglais-espagnol - 3e édition, 1996
Albert Lester - Project Planning and Control - 4th edition, 2003
