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Publié le 29 août 2026 · Par Vincent KENNEL
Chemin critique et marges : définitions, calcul et origine
Le planning affiche dix jours de marge sur une tâche. Que mesure exactement ce nombre, et à qui appartiennent ces dix jours ? Les définitions du chemin critique et des deux marges, le calcul qui les produit, et l'origine de la méthode.
En bref
Le chemin critique est le plus long chemin du réseau d'un projet, celui qui détermine sa durée la plus courte possible (PMBOK Guide, 7e édition, 2021). La marge totale est ce dont une tâche peut glisser sans repousser la fin du projet. Elle est partagée par toutes les tâches d'un même chemin, elle n'appartient pas à celle qui l'affiche.
Le planning affiche dix jours de marge sur une tâche. Le chiffre est juste : le calcul l'a produit, il n'est pas discutable. Reste à savoir ce qu'il mesure exactement, parce que le lire comme dix jours disponibles pour cette tâche conduit régulièrement à engager une date que le chemin ne porte plus.
Chemin critique, marge totale, marge libre : les définitions
Trois objets, trois définitions. Elles sont posées ici telles que les référentiels les donnent, avec l'édition sur laquelle chacune repose.
Le chemin critique
Le chemin critique est le plus long chemin du réseau d'un projet, celui qui détermine sa durée la plus courte possible. La formulation est celle du glossaire du PMBOK Guide, 7e édition (2021), p. 238 : « the sequence of activities that represents the longest path through a project, which determines the shortest possible duration ».
La formule paraît se contredire, elle ne se contredit pas. Les chaînes de tâches d'un projet se déroulent en parallèle, et le projet ne peut pas finir avant que la plus longue d'entre elles soit terminée. C'est donc cette chaîne-là qui commande la date de fin ; les autres disposent de temps.
La définition est stable. Le PMI Lexicon of Project Management Terms, 2012, la posait déjà mot pour mot, et le PMBOK Guide la reprend sans changement de sa 5e édition (2013) à sa 7e (2021).
La norme française en vigueur le définit d'un autre bout, par la date : « séquence d'activités qui détermine la date d'achèvement au plus tôt du projet ou de la phase » (NF ISO 21502:2021, article 3.8). C'est la même chose autrement dite, puisque ce qui détermine la date d'achèvement au plus tôt est ce qui détermine la durée la plus courte possible.
Une condition de validité, qui suffit ici et qu'il vaut mieux connaître tout de suite : tant qu'aucune date n'est imposée au réseau, ce plus long chemin est aussi celui dont les tâches n'ont aucune marge (NDIA Planning & Scheduling Excellence Guide, version 4.0, 2019, p. 135). Ce qui se passe lorsque des dates contractuelles sont imposées au réseau est un sujet à part entière, qui n'est pas traité ici.
La marge totale
La marge totale d'une tâche est le temps dont elle peut être retardée depuis sa date de début au plus tôt sans repousser la date de fin du projet ni violer une contrainte de l'échéancier. La définition est celle du PMI Lexicon of Project Management Terms, 2012, que reprennent le PMBOK Guide, 5e édition (2013) et le PMBOK Guide, 6e édition (2017).
La marge libre
La marge libre d'une tâche est le temps dont elle peut être retardée sans décaler la date de début au plus tôt de l'une quelconque de ses tâches suivantes, ni violer une contrainte de l'échéancier. Mêmes sources.
Le Schedule Assessment Guide du GAO en donne une formulation qui servira plus loin, et qui dit mieux le rapport entre les deux : la marge libre est la part de la marge totale d'une tâche qui est disponible avant que son retard n'atteigne sa tâche suivante immédiate (GAO-16-89G, décembre 2015, p. 217).
Un mot sur les termes français, parce que leur origine surprend. Les normes françaises en vigueur ne définissent que le chemin critique. Le vocabulaire des marges, lui, vient du Dictionnaire de management de projet (AFITEP et AFNOR, 3e édition, 1996) et de l'édition française du guide du PMI, le Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK), 4e édition française (2008), qui donne « marge totale » et « marge libre ».
Le calcul aller et le calcul retour
Les deux marges ne se décident pas, elles se calculent. Le réseau produit d'abord quatre dates par tâche, et les marges s'en déduisent par soustraction.
Le calcul au plus tôt part du début du projet et avance : la date de fin au plus tôt d'une tâche est sa date de début au plus tôt plus sa durée, et son début au plus tôt est la plus tardive des fins au plus tôt de ses prédécesseurs. Le calcul au plus tard part de la fin du projet et recule : le début au plus tard est la fin au plus tard moins la durée, et la fin au plus tard est le plus précoce des débuts au plus tard des successeurs. Les termes français sont ceux du Guide PMBOK, 4e édition française (2008) ; l'usage anglophone dit forward pass et backward pass.
Les deux marges se lisent ensuite directement. La marge totale est la fin au plus tard moins la fin au plus tôt. La marge libre est le plus petit des débuts au plus tôt des successeurs, moins la fin au plus tôt de la tâche. Ces formules sont celles de Moder, Phillips et Davis (Project Management with CPM, PERT and Precedence Diagramming, 3e édition, 1983), et le NDIA Planning & Scheduling Excellence Guide, version 4.0 (2019) les donne à l'identique.
Une convention de temps, avant l'exemple, parce qu'elle explique un écart déroutant entre les sources. Les dates ci-dessous sont comptées en jours ouvrés écoulés depuis zéro, les fins étant en fin de journée, comme le fait Moder, Phillips et Davis. D'autres ouvrages comptent en jours calendaires nommés, ce qui fait apparaître des plus un et des moins un dans leurs formules. Les deux familles ne se contredisent pas : elles ne comptent pas sur le même axe. C'est la seule raison pour laquelle deux textes également sérieux donnent des formules qui semblent différer.
Prenons un réseau de cinq tâches et deux chemins, qui partent tous deux du début du projet et rejoignent la fin sans se croiser. Le premier enchaîne A puis B, quinze jours chacune. Le second enchaîne D, dix jours, puis E et F, cinq jours chacune.
Tâche
Durée
Début au plus tôt
Fin au plus tôt
Début au plus tard
Fin au plus tard
Marge totale
Marge libre
A
15
0
15
0
15
0
0
B
15
15
30
15
30
0
0
D
10
0
10
10
20
10
0
E
5
10
15
20
25
10
0
F
5
15
20
25
30
10
10
Le projet dure trente jours et le chemin critique est A, B. Trois lectures de ce tableau servent la suite. D, E et F affichent chacune dix jours de marge totale, soit trente jours affichés sur un chemin qui ne peut absorber que dix jours de retard. D et E ont une marge libre nulle. F a une marge libre égale à sa marge totale, parce que rien ne la suit sur ce chemin avant la fin du projet.
Un mot sur les outils, et un seul. Microsoft Project retient pour la marge totale une formule qui lui est propre, le plus petit de deux écarts, celui des dates de fin et celui des dates de début (Microsoft, « Marge totale (champ de tâche) », documentation de Microsoft Project, consultée le 19 août 2026). Sur un réseau sans contrainte de date comme celui-ci, les deux écarts sont égaux et le résultat est le même.
La marge n'est pas une réserve que l'on met dans le planning. C'est un résultat : une soustraction entre deux dates que le réseau vient de produire. Personne ne l'attribue, personne ne la décide, et elle change dès que la logique du réseau change. Une réserve de délai délibérément détenue est un autre objet, que le planning porte ailleurs et qui obéit à d'autres règles. Le Schedule Assessment Guide du GAO le dit sans détour : « Notice that contingency is not the same as total float » (GAO-16-89G, décembre 2015, p. 118).
La marge d'une tâche ne lui appartient pas
La marge totale se calcule par rapport à la fin du projet, pas par rapport à la tâche. C'est pourquoi D, E et F affichent le même nombre : ce ne sont pas trois fois dix jours, c'est le même intervalle de dix jours vu depuis trois endroits d'un même chemin.
Consommer cette marge sur l'une la retire donc aux autres. Si D prend cinq jours de plus que prévu, E et F ne disposent plus que de cinq jours chacune. Le chemin critique n'a pas bougé et la fin du projet est intacte ; ce qui a changé est la réserve du chemin de D, et elle a changé pour ses trois tâches à la fois.
Le même réseau avant et après que D a consommé cinq jours de la marge du chemin
Le fait est ancien et solidement établi. John W. Fondahl le décrivait déjà en 1962 comme un mécanisme, et non comme une simple observation : la part de marge totale qui excède la marge libre indique qu'une tâche achevée dans cet intervalle n'affecte pas la fin du projet, mais diminue la marge de tâches suivantes (A Non-Computer Approach to the Critical Path Method for the Construction Industry, Stanford University, Technical Report No. 9, 2e édition, 1962). Vingt ans plus tard, Moder, Phillips et Davis en donnent la formulation la plus nette : la marge d'activité est possédée par une activité individuelle, tandis que la marge de chemin est partagée par toutes les activités d'un même chemin (3e édition, 1983). Le GAO l'écrit à son tour : « Activities on the same network path share total float », et laisser une activité consommer la marge totale empêche les suivantes de glisser (GAO-16-89G, décembre 2015, p. 92 à 97). Le PMI Practice Standard for Scheduling, 3e édition (2019), pose enfin la symétrie complète : la marge totale est une valeur partagée entre toutes les activités d'un chemin donné, la marge libre est une propriété d'une activité individuelle (p. 63 et 72).
Une précision utile sur l'étendue du partage : il court jusqu'au point où le chemin en rejoint un autre, ou jusqu'à la fin du projet (PMI Practice Standard for Scheduling, 3e édition, 2019, p. 72).
C'est là que la marge libre prend son sens. Elle n'est pas une seconde définition à retenir en plus de la première : elle est la part du nombre affiché qui appartient réellement à la tâche. Dans le réseau ci-dessus, elle vaut zéro sur D et sur E. Ces deux tâches n'ont, en propre, aucun jour de retard disponible, alors que le planning en affiche dix sur chacune.
À quoi ça sert, sur un projet sous contrat à terme
Trois usages, sur un projet dont les dates sont engagées.
Le premier est de savoir ce qui commande la date de fin. Le chemin critique est le seul endroit où gagner du temps raccourcit le projet ; accélérer une tâche qui n'y est pas ne change rien à la date de livraison, et coûte de l'argent pour rien. Le NDIA Planning & Scheduling Excellence Guide, version 4.0 (2019), le formule en termes de pilotage : la séquence d'activités liées par la logique du réseau qui présente la plus longue durée totale entre l'instant présent et l'achèvement du programme (p. 137).
Le deuxième est de savoir ce que l'on peut décaler sans conséquence, et jusqu'où. La réponse n'est pas le nombre affiché sur la tâche, c'est ce que le chemin a encore.
Le troisième vaut particulièrement sur un contrat à jalons intermédiaires. Chaque date engagée a sa propre chaîne de tâches qui la commande, et ce n'est pas nécessairement celle qui commande la fin du projet. Piloter un jalon contractuel suppose de savoir laquelle.
Un point de méthode qui s'applique dès demain, et que le NDIA Planning & Scheduling Excellence Guide range explicitement dans ce qu'il faut éviter : ne pas se servir de la marge totale comme mesure d'écart au plan de référence. Elle n'est pas calculée par rapport à la position de référence, mais par rapport à la fin du programme (p. 137). Une marge qui baisse ne dit donc pas que l'on a dérivé par rapport au plan de référence : elle dit que le chemin s'est resserré.
D'où vient la méthode du chemin critique
Il n'y a pas une date de naissance, il y a une séquence et un problème à résoudre. Tout ce qui suit se lit dans la communication d'origine (James E. Kelley Jr. et Morgan R. Walker, « Critical-Path Planning and Scheduling », Proceedings of the Eastern Joint Computer Conference, 1959, p. 160 à 173).
Fin 1956, l'Integrated Engineering Control Group de du Pont de Nemours lance une étude sur l'emploi des calculateurs électroniques pour maîtriser la complexité des projets d'ingénierie (p. 160). Les fondements du système sont posés au début de 1957, une démonstration officielle a lieu en septembre de la même année, et le premier essai réel se déroule de décembre 1957 à mars 1958 (p. 167 et 168). La preuve opérationnelle arrive en mars 1959 : sur l'usine de Louisville, la durée moyenne d'arrêt est ramenée de 125 à 93 heures, puis à 78 heures en accélérant les tâches critiques (p. 170). La communication publique, elle, date de décembre 1959.
Deuxième fait, moins connu : le sigle CPM ne figure pas dans l'article fondateur. Les auteurs y écrivent « the Critical-Path Method », dix-sept fois dans les quatorze pages de la communication, et jamais son abréviation. Le nom interne chez du Pont était d'ailleurs autre chose, « Project Planning and Scheduling System » (Fondahl, Technical Report No. 9, 2e édition, 1962).
Troisième fait, et il explique une confusion durable : float et slack viennent de deux écoles distinctes. Chez Kelley et Walker, float est le terme technique défini. Du côté de PERT, développé au même moment pour la marine américaine, c'est slack qui est défini, comme l'écart entre la date au plus tard admissible et la date attendue (D. G. Malcolm, J. H. Roseboom, C. E. Clark et W. Fazar, « Application of a Technique for Research and Development Program Evaluation », Operations Research, volume 7, numéro 5, 1959, p. 656). Le manuel PERT de l'US Air Force de septembre 1963 définit slack à son tour (p. II-6) et n'emploie pas une seule fois float dans l'ensemble du volume. Les deux vocabulaires ont fini par fusionner, ce que Moder, Phillips et Davis actent en 1983 : les définitions sont identiques.
Quatrième fait, pour la ligne française. Bernard Roy publie en avril 1959 une note à l'Académie des sciences qui pose le socle mathématique dont descend le vocabulaire français des potentiels, encore employé aujourd'hui (« Contribution de la théorie des graphes à l'étude de certains problèmes linéaires », Comptes rendus de l'Académie des sciences, tome 248, séance du 20 avril 1959, p. 2437 à 2439). Cette note ne contient ni le mot ordonnancement, ni le mot marge : c'est un socle mathématique, pas une source de terminologie.
En résumé
Ce que ce calcul change tient dans un réflexe. Avant d'engager une date ou de laisser filer une tâche, on ne lit pas le nombre inscrit sur cette tâche : on remonte le chemin dont elle fait partie, on compte une seule fois la réserve que ce chemin porte, et on regarde qui d'autre en dépend.
Le pas suivant est là. Une chaîne dont plusieurs tâches affichent confortablement la même marge n'est pas une chaîne confortable : c'est une chaîne qui porte cette marge une seule fois. Repérer ces chaînes dans un planning existant, avant d'avoir à les défendre en comité de pilotage, est le vrai bénéfice du calcul.
Stop guessing. See the real impact.
Questions fréquentes
Q.Un projet peut-il avoir plusieurs chemins critiques ?
Oui. L'article fondateur de 1959 écrit qu'un projet contenant des tâches critiques contient au moins un chemin continu de tâches critiques. Deux chaînes de longueur égale ont l'une et l'autre une marge nulle, et commandent toutes les deux la date de fin.
Q.Que veut dire une marge négative ?
Que le calcul place la tâche en retard sur une date requise : la date au plus tard qui en découle est antérieure à la date au plus tôt. La marge totale peut être négative, la marge libre jamais, puisqu'elle se mesure entre deux dates au plus tôt.
Q.Marge totale ou marge libre, laquelle regarder ?
La marge libre pour savoir si une tâche peut glisser sans rien bouger derrière elle. La marge totale pour savoir à quelle distance on se trouve de repousser la fin du projet. Les deux ne répondent pas à la même question, d'où l'intérêt d'afficher les deux colonnes.
Références
AFNOR - NF ISO 21502:2021 - Recommandations sur le management de projet - Juin 2021
AFNOR, AFITEP - Dictionnaire de management de projet français-anglais-espagnol - 3e édition, 1996
Bernard Roy - Contribution de la théorie des graphes à l'étude de certains problèmes linéaires - 1959
DoD - USAF PERT Volume I - PERT-Time System Description Manual - Advance Copy for AFSC Implementation, September 1963
GAO - GAO-16-89G - Schedule Assessment Guide - Best Practices for Project Schedules - 2015
INFORMS - D. G. Malcolm, J. H. Roseboom, C. E. Clark, W. Fazar - Application of a Technique for Research and Development Program Evaluation - vol. 7, no. 5, 1959
James E. Kelley Jr., Morgan R. Walker - Critical-Path Planning and Scheduling - 1959
John W. Fondahl - A Non-Computer Approach to the Critical Path Method for the Construction Industry - 2nd edition, 1962 revision of the original November 1961 report
Joseph J. Moder, Cecil R. Phillips, Edward W. Davis - Project Management with CPM, PERT and Precedence Diagramming - 3rd edition, 1983
Microsoft - Marge totale (champ de tâche) - Microsoft Support
