La matrice d'affectation des responsabilités : qui porte quel lot

Sur un programme sous contrat, il arrive qu'un lot de travail ne soit porté par personne. Pas parce qu'il a été oublié : parce que deux entités l'ont chacune lu comme relevant de l'autre. Le bureau d'études attend le sous-traitant, le sous-traitant attend le bureau d'études, et le défaut ne se voit qu'au jalon, le jour où la revue réclame un avancement que personne n'a de budget ni d'échéance pour produire.

Ce trou est difficile à repérer parce qu'aucune des deux structures du projet ne le montre. L'organigramme des tâches est complet, le lot y figure. L'organigramme du projet est complet lui aussi, toutes les entités y sont. Ce qui manque n'est dans ni l'un ni l'autre : c'est leur croisement, et c'est exactement ce que fabrique une matrice d'affectation des responsabilités.

Ce qu'est une matrice d'affectation des responsabilités

Une matrice d'affectation des responsabilités, en anglais responsibility assignment matrix, ou RAM, croise deux structures qui existent avant elle et qui répondent à deux questions différentes. L'organigramme des tâches, en anglais work breakdown structure ou WBS, dit quoi : il décompose le travail à réaliser. L'organigramme du projet, organizational breakdown structure ou OBS, dit qui : il décrit les entités qui vont le réaliser. Aucun des deux ne dit qui répond de quoi.

La définition la plus directe est celle du NDIA : un tableau montrant la relation entre les éléments de l'organigramme des tâches et les éléments d'organisation responsables de l'accomplissement du travail, et qui identifie les comptes de contrôle établis pour le projet (NDIA, Master Definitions List for IPMD Guides, révision du 18 avril 2022).

Quatre autres référentiels décrivent le même objet. L'ISO en fait une structure documentée montrant l'allocation des responsabilités de travail déléguées, créée en intégrant l'organigramme du projet et l'organigramme des tâches (ISO 21511:2018, articles 3.10 et 5) ; la NASA dit la même chose dans l'autre sens, l'organigramme du projet est croisé avec celui des tâches et la matrice qui en résulte est la RAM (Earned Value Management Implementation Handbook, révision 5, avril 2026). Le PMI ajoute ce que le croisement garantit, que chaque élément du périmètre est affecté à une personne ou à une équipe (Practice Standard for Earned Value Management, 2e édition, 2011, article 4.4.2). AACE International apporte la précision qui compte sur un marché : l'organigramme croisé inclut les sous-traitants (Recommended Practice 83R-13, révision du 1er mai 2014).

Cette dernière précision n'en est pas une. Sur un projet sous contrat à terme, une part du travail est réalisée hors de l'entreprise, et une matrice qui s'arrête aux directions internes laisse hors champ la zone même où les responsabilités se perdent.

Les deux axes ne se confondent pas

Le croisement ne porte de l'information que si les deux axes sont indépendants, et les référentiels le disent chacun de son côté.

Le standard américain de défense écrit que l'organigramme des tâches ne doit pas être influencé par l'organisation du titulaire, celui-ci restant libre de s'organiser selon ses propres standards tout en rendant compte sur un découpage orienté produit (MIL-STD-881F, révision F, 13 mai 2022, article 3.1.3). La NASA pose la même règle en sens inverse : la structure organisationnelle ne doit pas commander la façon dont le travail est structuré et subdivisé (Work Breakdown Structure Handbook, révision E, juin 2025). Et le PMI ajoute le pendant côté organisation : l'organisation du projet se documente pour elle-même, elle peut refléter celle de l'entreprise ou non selon les besoins, mais elle doit refléter la responsabilité de l'accomplissement du travail (2011, article 4.3.1).

La conséquence est une lecture que nous tenons, pas une citation. Si le découpage du travail épousait l'organigramme, chaque lot n'aurait qu'un occupant possible, le croisement serait une diagonale, et il ne montrerait rien. C'est l'indépendance des deux axes qui produit l'information.

Ce que contient la case

Une case marquée porte un compte de contrôle. Le NDIA le définit comme un point de management pour la planification et le contrôle : une portion de périmètre, prise sur un seul élément de l'organigramme des tâches, affectée à un seul élément d'organisation responsable. Et surtout comme le niveau minimal où existent ensemble la responsabilité technique, la responsabilité de délai et la responsabilité de budget.

C'est là que se joue l'intérêt de l'objet. Le référentiel de valeur acquise situe le compte de contrôle au point exact où les tâches du découpage et la responsabilité de l'organigramme s'intersectent (EIA-748-D Intent Guide, révision D, 2018, ligne directrice 5). Le PMI ferme la règle : un compte ne peut appartenir qu'à un seul élément de découpage et à un seul élément d'organigramme, et son responsable, le control account manager, répond de la livraison du périmètre, du délai et du budget (2011, article 4.4.2).

Une nuance évite le contresens : plusieurs comptes peuvent coexister dans un même élément d'organisation lorsque le périmètre doit être ségrégué pour des raisons de contrôle (EIA-748-D Intent Guide). Une case marquée porte donc au moins un compte de contrôle, pas exactement un. Le compte se décompose ensuite en lots de travaux, qui appartiennent à l'organigramme des tâches et non à la matrice.

À quoi elle sert concrètement

Ce qu'elle révèle

La règle tient en une phrase et quatre sources indépendantes la posent, sur quarante ans d'écart : ni omission, ni doublon.

Le croisement garantit que chaque élément de périmètre est affecté à une seule organisation, sans omission ni doublon (Kerridge et Vervalin, Engineering and Construction Project Management, 1986, chapitre 10), et identifier l'organisation responsable de chaque élément prévient les trous d'affectation (Dinsmore, The AMA Handbook of Project Management, première édition, 1993). La matrice affecte chaque compte de contrôle à un seul manager (NDIA, Guide to the Integrated Baseline Review, révision 3, 2019). La règle est plus ancienne que ces trois textes : une seule entité organisationnelle porte la responsabilité principale de chaque tâche, un appui pouvant être demandé aux autres (McCarthy, Matrix Management for Aerospace 2000, NASA TM-81509, 1980).

Reste à savoir comment lire la matrice pour vérifier la règle. Aucun référentiel ne le décrit ; ce qui suit est notre façon de faire.

Une case vide est normale, et la plupart le sont : une entité ne travaille pas sur tous les lots. Ce qui alerte est une colonne entière sans marque, c'est-à-dire un lot de travail que personne ne porte, ou une ligne entière sans marque, c'est-à-dire une entité mobilisée sans périmètre attribué. Le doublon, lui, se distingue du cas légitime décrit plus haut : deux organisations marquées sur le même élément sans que le périmètre ait été ségrégué.

Responsable n'est pas exécutant

La matrice désigne qui répond du travail, indépendamment de qui l'exécute réellement (AACE International, 2014). Le PMI le dit au niveau de l'organisation, et c'est la formulation la plus nette : plusieurs organisations peuvent travailler sur le périmètre d'un compte de contrôle, mais la responsabilité de management n'appartient qu'à une seule d'entre elles (2011, article 4.4.2).

Elle se construit d'ailleurs avant que les personnes soient connues. À ce stade, écrit le même texte, la personne à qui la responsabilité est affectée peut ne pas encore être identifiée (2011, article 4.3.2). C'est un outil de cadrage, pas une liste nominative.

La maille est un choix, pas une donnée

La finesse du croisement se règle sur les gens, pas sur la structure, et deux référentiels indépendants énoncent le même critère.

AACE International décrit l'arbitrage sur la matrice valorisée : si le montant d'une case est trop élevé pour qu'un seul responsable le gère, on affecte des responsables supplémentaires ; s'il est trop faible, on consolide sous des responsables existants. L'objectif est d'équilibrer périmètre et budget avec les capacités des responsables (2014). Le PMI nomme les deux dérives : trop haut, la taille des comptes submerge leurs responsables ; trop bas, le nombre de comptes nuit à l'accomplissement du travail et accroît l'intervention des parties prenantes. Le niveau de détail doit rester compatible avec la capacité et l'étendue de contrôle du responsable de compte (2011, article 4.5.1).

Une matrice qui produit des cases ingérables est donc mal maillée. Ce n'est pas le projet qui est mal organisé.

Ce qu'elle devient une fois le projet lancé

Valorisée, c'est-à-dire assortie des budgets, la matrice cesse d'être un livrable de démarrage et devient une pièce de contrôle.

Elle figure parmi les documents exigés à l'acceptation d'un système de valeur acquise (NDIA, Earned Value Management System Acceptance Guide, révision 3, 2019), sert de source de preuve pour l'incorporation des changements pendant la surveillance du système (NDIA, Surveillance Guide, révision 3, 2018), et constitue l'artéfact de données primaire par lequel démarre la préparation d'une revue de référence intégrée, à demander tôt au fournisseur (NASA, Integrated Baseline Review Handbook, révision P, février 2026).

Et elle existe des deux côtés du contrat, ce qui est le point le moins connu. Le guide interarmées américain demande au bureau de programme gouvernemental d'établir et de tenir sa propre matrice, pour désigner qui, chez lui, répond du suivi de chaque élément devant le directeur de programme, et cela sur toute la durée du contrat (Guide to Cost/Schedule Management, version G, 15 mai 1995, article 5-3.e(1)). Le maître d'ouvrage n'a donc pas seulement à lire celle de son titulaire, il a la sienne.

D'où elle vient

L'objet naît du contrôle de programme des années 1960. Le nom vient d'ailleurs. Les deux se rejoignent tard.

Le croisement lot de travail par organisation responsable est opérationnel dès le début des années 1960 : les états d'avancement par organisation du système PERT/Cost trient déjà les lots par organisation responsable et par organisation exécutante (DOD and NASA Guide, PERT/Cost Output Reports, supplément n° 1, mars 1963). La règle d'unicité est posée peu après par la spécification de contrôle coût-délai de l'Air Force, en 1966 : le lot de travail relève d'une seule unité organisationnelle, et les systèmes de planification, de budget, de définition du travail et d'accumulation des coûts coïncident au niveau du compte de coûts (Lorette et Roth, 1970). Onze ans plus tard, les critères fédéraux définissent le compte de coûts comme le travail affecté à un seul élément d'organisation responsable sur un seul élément du découpage contractuel (DoDI 7000.2, 10 juin 1977, texte depuis retiré). Aucun de ces textes n'emploie le mot matrice.

Le mot vient d'une tout autre lignée, celle de l'organisation du travail. Un cabinet d'ingénieurs-conseils dépose le 1er décembre 1953 un linear responsibility chart, rapporté l'année suivante : les postes en abscisse, les fonctions en ordonnée, un symbole à l'intersection (Larke, Linear Responsibility Chart: New Tool for Executive Control, 1954). La mise en garde de l'époque n'a pas vieilli : malgré la simplicité apparente du tracé, sa construction demande un savoir d'expert.

Les deux lignées se rejoignent dans les années 1980 et 1990. Le terme est appliqué au croisement du découpage et de l'organisation fonctionnelle en 1986 (Kerridge et Vervalin), et le guide interarmées du 15 mai 1995 pose enfin la phrase qui nomme l'objet, sur une description qui circulait telle quelle depuis 1980.

Un mot change au passage : le cost account devient control account. La même phrase se retrouve, un seul mot modifié, dans le guide du Department of Energy (DOE/MA-0295, édition du 6 février 1987) puis dans le manuel du Department of Defense (MIL-HDBK-881A, révision A, 2005).

Côté français, l'objet n'a jamais reçu de nom. Le dictionnaire de l'AFITEP nommait les deux axes, organigramme des tâches et organigramme fonctionnel, ainsi que l'unité de responsabilité unique qu'il appelait ligne budgétaire, mais il ne comportait aucune entrée pour leur croisement (AFNOR et AFITEP, Dictionnaire de management de projet, 3e édition, 1996). La norme française en vigueur nomme l'organigramme des tâches et le responsable de lot de travail, et ne nomme ni le second axe ni la matrice (NF X 50-115, 15 décembre 2017). Le vocabulaire disponible en français s'arrête donc avant l'objet dont parle cet article.

En résumé

Le geste se fait sur une feuille avant de se faire dans un outil. Prendre son propre organigramme des tâches, le croiser avec la liste des entités qui travaillent sur le projet, sous-traitants compris, puis regarder dans cet ordre : les colonnes entièrement vides, qui sont les lots que personne ne porte ; les lignes entièrement vides, qui sont les entités mobilisées sans périmètre ; enfin les cases à double marque, qui ne sont un défaut que si le périmètre n'a pas été ségrégué.

Le critère de réglage vient ensuite, et il ne parle pas de structure. Si une case produit un compte qu'un seul responsable ne peut pas tenir, c'est la maille qui est fausse, pas l'organisation du projet.

Stop guessing. See the real impact.

Questions fréquentes

Q.Une matrice d'affectation des responsabilités est-elle obligatoire ?

Sur un projet soumis à un système de valeur acquise, oui : le référentiel EIA-748-D en fait une exigence de sa ligne directrice 5, et le guide d'acceptation du NDIA la range parmi les pièces à fournir. Hors de ce cadre contractuel, rien ne l'impose, ce qui n'enlève rien à son utilité.

Q.Que devient-elle quand le périmètre ou l'organisation changent en cours de projet ?

Elle se met à jour. Dès qu'un travail ou un budget entre dans le projet, en sort ou s'y déplace, un ou plusieurs comptes de contrôle changent, et ce changement doit être reporté sur la matrice. C'est cette mise à jour qui en fait une image continue du travail et du budget engagés.

Références

• AACE International - AACE International Recommended Practice 83R-13 - Organizational Breakdown Structure and Responsibility Assignment Matrix - Rev. 1 May 2014
• AFNOR - NF X50-115 - Management de projet et de programme, présentation générale - Décembre 2017
• AFNOR, AFITEP - Dictionnaire de management de projet français-anglais-espagnol - 3e édition, 1996
• Arthur E. Kerridge, Charles H. Vervalin - Engineering and Construction Project Management - 1986
• DoD - Cost/Schedule Management Guide - Draft, Version G, 15 May 1995
• DoD - MIL-HDBK-881A - Work Breakdown Structures for Defense Materiel Items - Revision A, 2005
• DoD - DoDI 7000.2 - Performance Measurement for Selected Acquisitions - Edition of 10 June 1977
• DoD - MIL-STD-881F - Work Breakdown Structures for Defense Materiel Items - Revision F, 2022
• DOE - Work Breakdown Structure Guide (DOE/MA-0295) - Edition of 6 February 1987
• Dun's Review and Modern Industry - Alfred G. Larke - Linear Responsibility Chart: New Tool for Executive Control - vol. 64, 1954
• ISO - ISO 21511:2018 - Organigrammes des tâches en management de projet et de programme - 1st edition, 2018
• NASA - Earned Value Management (EVM) Implementation Handbook - Revision 5, April 2026
• NASA - Integrated Baseline Review (IBR) Handbook - Revision P, February 2026
• NASA - John F. McCarthy Jr. - NASA TM-81509 - Matrix Management for Aerospace 2000 - 1980
• NASA - NASA/SP-20250006071 - Work Breakdown Structure (WBS) Handbook - revision E, 2025
• NDIA - Guide to the Integrated Baseline Review (IBR) - Revision 3 - 2019
• NDIA - Earned Value Management System Acceptance Guide - Revision 3 - 2019
• NDIA - Master Definitions List for IPMD Guides - Revision of 18 April 2022
• NDIA - Surveillance Guide - Revision 3 - 2018
• NDIA - EIA-748-D Intent Guide - Earned Value Management Systems - Revision D, 2018
• Paul C. Dinsmore (direction d’ouvrage) - The AMA Handbook of Project Management - First edition, 1993
• PERT Coordinating Group - Supplement No. 1 to DoD and NASA Guide, PERT COST - Output Reports - 1963
• PMI - PMI Practice Standard for Earned Value Management - 2nd edition, 2011
• PMI - A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Third Edition - 2004
• Richard J. Lorette, Berton J. Roth - Cost/Schedule Planning Control Specification - 1970